以杭州为总部，截至2010年底在大陆约有500多家店面（直营的约120家），2009年公司合并加盟营收约20多亿元人民币。

　　2008年高盛与华生资本投资3000万美元，持股约22%，目前计划三年内在大陆主板上市。

　　2003年，两岸咖啡在杭州起家，以咖啡+西餐的模式在大陆休闲餐饮市场斩露头角，并立下雄心壮志，要打造一个具有中国特色的咖啡西餐连锁品牌。随着高盛银行与华生资本的大举注资，两岸咖啡开始分区开拓大陆休闲餐饮市场，离上市目标更近了一步。

　　由制造业起家到转入餐饮服务业创立两岸咖啡西餐厅（以下简称两岸咖啡），台商杨进发以咖啡+西餐的餐品模式，将咖啡与牛排卖到了大陆各地。

　　他自豪地说，在杭州，有很多家两岸咖啡就开在星巴克隔壁，虽然定价比星巴克高了30%，但咖啡生意一样不输给他们。而牛排，也是大陆同行业中卖得最多的一家。

　　自2008年4月获得投资银行美国高盛集团及华生资本的3000万美元投资后，两岸咖啡立志在10年内开出5000家门店，打造属于中国人自己的咖啡西餐连锁品牌。

　　经营品牌 先做再讲

　　从开出第一家店到目前，两岸咖啡在大陆有超过500多家连锁店，其中直营店数在120家左右。在大陆超过3万家的餐饮企业中，走商务休闲风格的两岸咖啡十分引人注目。仅在其总部所在地杭州，现在平均每个月大约有25万至30万人次光顾，一年有超过300万人次的消费，业绩好得令人咋舌。

　　这样的成绩，在董事长杨进发看来，实属意料之中。两岸咖啡现阶段一直在做经营品牌的工作。他认为，经营品牌与卖品牌完全不同，许多连锁企业喜欢用大量的加盟来达到快速发展的目标，但忽视了其中的弊端：在长远看来，这种急速扩张的发展太过急功近利。所以两岸咖啡是用经营做品牌，先做了，再讲。

　　两岸咖啡如何经营并保证品牌的生命力？第一，随着时代变化，餐品也要创新，符合消费者需求；第二，店面必须维持一定的标准，包括装修风格、卫生标准；第三，完善中央厨房的配送系统，最大程度保证餐品及口味的稳定性。

　　走进大陆任何一家两岸咖啡，红色装潢风格与点缀其间的小桥流水等布局完全统一；除在餐品上推陈出新外，连咖啡杯都特别请人绘制中国四大美人杯。此外，为保证餐品的稳定性，及考虑到大陆市场的区域差异性，两岸咖啡80%的餐品由中央厨房统一配送，余下20%则依据各地消费者的不同口味加以调整。

　　杨进发亦表示，两岸咖啡并不担心模仿或恶性竞争。一个品牌到最后只有一点关键，就是让客人信任。现在的客人都是非常聪明的，只有抓准他们的消费需求，以诚相待，服务到位，才能赢得回头客。

　　与星巴克竞争？靠中国元素！

　　杨进发一向不讳言，两岸咖啡一直以星巴克为主要竞争目标，要将店铺开到后者的总部西雅图去，成立两岸咖啡美国分公司。

　　说实话，星巴克的美式管理已经达到无懈可击的地步，是两岸咖啡需要学习的，但如果在大陆市场，本土化会更占优势。他分析说，既然在管理上没有办法竞争，就只能在引进国际先进的管理模式时，融入本土文化。

　　中国人以茶文化为主，但从没有看到有人排队去买一杯茶来喝，美式快餐文化并不适合中国市场，咖啡应该在很休闲舒适的环境中来喝。如果真的要比个高下，两岸咖啡就要有一套属于中国人自己的发展模式。所以在自己的市场上，要用自己的方式来与星巴克这样的品牌区别竞争。

　　在两岸咖啡杭州旗舰店，红灯笼、小桥流水、屏风把中国的文化融入西餐行业里，与星巴克的差别就是两岸咖啡有自己的中国模式，老外会更喜欢这种地方。同样的，中国人会去星巴克，老外会来两岸咖啡。但他亦指出，两岸咖啡的最大消费者仍来自于本土市场，因此餐品还是要根据符合中国人的饮食习惯来做。比如老外要吃较生的牛排，但中国人难以接受生食，两岸咖啡就推出全熟的台塑牛排等餐品，迎合本土市场。在杭州地区，仅一天就可售出高达6万元人民币的台塑牛排。目前咖啡豆、牛肉的年使用量，都已经跃居大陆首位，且遥遥领先其他竞争同业。

　　做服务业，老外讲究的是团队管理，我们中国人是讲究见面三分情，注重微笑；而在两岸咖啡，除了喝到咖啡外，还可以饮茶。不管是菜式还是服务，都有中国文化的体现。

　　引进风投 强强联合

　　在杨进发看来，不管是否与星巴克的美式管理竞争，两岸咖啡作为连锁企业，标准化管理都至关重要。在两岸咖啡的连锁体系中，一般以省会城市直营为主，其他地区则开放加盟，如果店数在三、五百家之内，家庭式操作与管理还能勉强对付，但要达到像类似肯德基等大规模的连锁体系，就必须有标准化操作的团队与大笔资金。

　　2008年4月，世界500强企业之一、全球排名第一的美国投资银行高盛集团与华生资本在杭州西湖边上宣布投资两岸咖啡，先期大举挹注3000万美元的资金，目前高盛与华生的占股比例则各为22%、7%。强大的资金后盾令两岸咖啡团队信心十足，杨进发亦在发布会上定下目标：在十年内开出5000家门店，并计划于三年内在大陆主板上市。

　　从2008年引进风投到现在，已经有三年多的时间，两岸咖啡原来在地区上的经营就已经深得客人信任，高盛与华生进来后，强势品牌+强势品牌，在影响力上1+1不是等于2，而是呈几何级数的增长。

　　杨进发坦言说，如果只是以两岸咖啡自有资金来做信息标准化管理，我们确实很心疼，但引入风投后，高盛与华生亦有要求企业信息化，有了风投的支持，两岸咖啡在操作上更加自信。他透露说，目前单是在信息化的投资上，已经花掉将近2000万元人民币的费用。做好标准化，不仅对两岸咖啡的连锁体系相当重要，而且能提高客人的信任度。

　　加强两岸咖啡的信息化，不少高端人才在其引进风投后慕名而来。这是品牌与品牌双赢合作的另一个大收获。杨进发还透露说，高盛与华生并非看两岸咖啡在未来能开出多少家店，吸引他们的是两岸咖啡做大品牌价值后的零售通路之未来前景。

　　四大区域布局全大陆

　　在杨进发团队的规划中，两岸咖啡将大陆分为四大区域，包括以杭州为中心的华东地区、以武汉为中心的华中地区、以北京为中心的华北地区及以重庆为中心的大西部地区。更重要的是，将在两年内把杭州总部的中央厨房、培训学校、咖啡豆工厂及物流配送系统复制到天津、武汉及重庆三座中心城市，之后就近辐射周边地区，做好餐品、口味、服务、卫生的一致性及标准化。同时，亦建立起整套IT系统，完善连锁体系。

　　杨进发分析，饮食精致化需要一个过程，店铺亦需要专心培养，获得客人的认同才有生意可做。在四大分区中，包括加盟店在内，每家店在每个星期会召开一次周会，各大区在每个月会举行一次月会，总部及各大区则每月召开两次经营会议，除检讨各项需要改进的工作，也藉此做到统一标准化管理，就算无法完全达到星巴克等品牌的国际连锁管理水平，但力求能有七、八成的水平，并且不断进步。

　　据透露，两岸咖啡在五年内，会在北京、重庆、武汉地区的门店都要开到100家以上。在大陆缺乏休闲概念的餐厅，因此这方面还有一定的成长空间。除了看好大陆的休闲餐饮业未来的发展，杨进发也表示，在大陆扎稳基础之后，前身源于台湾的两岸咖啡，亦会开拓台湾市场，目前尚在考察阶段。

　　（选自：《春华秋实——大陆台资企业品牌实录》出版时间：2011年11月）